Mayo 11 de 2015

Una de las mayores recompensas para la dirección de formación de cualquier organización es la de comprender muy bien las necesidades clave de capacitación de las áreas de negocio. Lo invitamos a consultar la siguiente guía, escrita por el investigador internacional Alejandro G. Delobelle.
Pasos
1. OrdenarseImplica definir como facilitador de gestión humana: ¿Qué es lo que nos queremos llevar de la reunión con el responsable del área (gerente, líder)? El propósito y los objetivos.

• ¿Un listado con nombre de cursos?
• ¿Mayor conocimiento del área con la que interactúo?
• ¿Una planilla llena de información de cursos de formación?
• ¿Un compromiso de trabajo conjunto?
• Otros ¿Cuáles?

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Recuerde. Lo que conseguiremos estará ligado directamente a la posición que tomemos.

2. Tomar Conciencia

Implica tomar conciencia de cuatro competencias que debemos pulir para tener empatía con nuestro interlocutor, porque estarán a la vista:

• Curiosidad: Para indagar con inteligencia.
• Proactividad: Para proponer con astucia.
• Autoconfianza: Para influenciar con convicción.
• Asertividad: Para manejar conflictos conversacionales.

3. Informarse

Implica repasar el pasado y presente. Indagar los eventos más importantes del área que se asesora, en términos de mercado y capital humano. Para lograrlo utilice:

• Informe anual o semestral del negocio (Pérdidas y Ganancias), para entender el contexto general de la unidad.
• Reportes de Responsabilidad Social Corporativa, para bosquejar un compromiso implícito con los valores de la compañía.
• Metas del año, para dialogar sobre aspectos concretos de avance hacia las como cumplir con lo propuesto.
• Reporte de actividades de formación realizadas, para no repetir actividades o para entender cuáles de ellas son las que más valor aportaron al individuo y el área. (Este informe debería salir del seguimiento hecho por Gestión Humana de los planes de capacitación desarrollados)
• Últimas evaluaciones de desempeño, para contar con información cualitativa y cuantitativa sobre la evaluación que la gente ha conseguido y los comportamientos que ha demostrado para alcanzar sus resultados.
• Encuesta de clima (actual y anteriores), para contar con información cualitativa y cuantitativa sobre el clima general del área.

4. Puesta a punto

Implica preparar las preguntas que debemos tener a disposición, para hacer fluir la conversación hacia el objetivo definido.

Antes de la reunión

• Indicarle al director o responsable de la unidad que se precisan definir en conjunto las necesidades de formación y desafíos de la gente de su área.
• Expresar que la reunión tomará aproximadamente una hora.
• Añadir que la reunión servirá para armar el plan anual o semestral de formación.

Nota: Es importante dejar claro ¿Por qué estamos iniciando esta reunión? Una recomendación es argumentar que se tiene como objetivo que el trabajo de gestión humana se relacione directamente con las necesidades del negocio.

Durante la reunión

En el momento de la entrevista, lo normal es recibir un requerimiento de tipo:

“Me gustaría que nos consiguieras un curso de negociación para mi gente” o “¿Cuándo vuelven a dar ese cursos de administración del tiempo?”

En estas situaciones el interlocutor arranca directamente por una necesidad de capacitación. No cometamos el error de anotarlo rápido en nuestra planilla. El desafío es moverse de esa necesidad para llegar a entender:

1) ¿Qué quiere lograr con eso?
2) ¿Qué impacto positivo generaría en sus objetivos y los del negocio?

Se podría preguntar:

• ¿En qué tipo de negociación se ven involucrados?
• ¿Tiene algún ejemplo de alguna negociación reciente?
• ¿Es una necesidad de siempre o ahora se hizo más notable?
• ¿Los has visto directamente en situaciones en las cuales esta habilidad les hubiera ayudado a obtener un mejor resultado?
• ¿Qué impacto tendría en tus objetivos una mejora colectiva en esta habilidad?
• Si lleváramos adelante esta actividad, ¿piensa que será suficiente para resolver situaciones de ese tipo o hay alguna otra habilidad complementaria que sería importante desarrollar?
• ¿Qué tipo de indicadores utilizarías para afirmar que están aplicando las técnicas de negociación que hubieran aprendido?

Otras preguntas puntuales son:

• Problemas concretos
¿Qué problemas concretos podrían ser resueltos con capacitación o cualquier otra intervención de gestión humana?

• Cambios previstos
¿Podrías anticiparte a algún problema que hoy no existe pero que probablemente sí aparecerá, debido a cambios en procesos, competencia, integraciones o rotación de staff?

• Oportunidades
¿Podrías obtener alguna ventaja si entrenáramos primero a tu gente en algún tema en particular (regulaciones, leyes, normas, tecnologías, entre otros)?

• Fortalezas
¿Cómo podríamos aprovechar las fortalezas de tu gente, en lugar de trabajar sólo sobre sus áreas de mejora? ¿Cuáles son? ¿Quiénes las tienen? ¿Quiénes son aquellos que podrían ser entrenados como instructores (expertos) internos?

• Integración cruzada
¿Existen posibilidades de mayor productividad si se trabajaran relaciones inter-áreas?

• Entrenamiento obligado
¿Hay alguna necesidad de trabajar específicamente con actualizaciones o mandatos institucionales o gubernamentales que debamos cumplir?

Otras preguntas generales:
• ¿Cómo trabaja tu equipo entre sí?
• ¿Cómo se relaciona con otras áreas? ¿Hay fricciones?
• ¿Qué otros comportamientos sería clave observar en tu equipo?
• ¿Hay algún grupo de trabajo que tenga alguna necesidad especial por trabajar?

Haciendo estas preguntas deberíamos tener suficiente información como para saber:

1. ¿Cuáles son los desafíos del negocio que enfrentan los individuos del área, hoy y en el próximo año?
2. ¿Qué implicancias tienen estos desafíos en las habilidades que necesitan tener dichas personas?
3. ¿Qué factores dentro y fuera del área atentan o apoyan la ejecución de la actividad solicitada?

Al finalizar la reunión

Siempre es importante resumir las conclusiones a las que hemos llegado:

• “Gracias por toda esta información. Parece ser que el principal desafío de tu área se centra en …
• “Me dijiste también que hay fuerzas fuera de tu área de control que harían que alguno de tus objetivos no se cumplieran (tales como…), pero que también hay otros (como desarrollar habilidades de negociación) que los apoyarían. ¿ Es cierto?
• Y me dijiste que esa nueva habilidad les ayudaría a…
• Me pregunto si podría trabajar con mi equipo y tu gente para ahondar en esas necesidades y así diseñar algo que apunte directamente a la habilidad que se necesita. ¿Es factible?

En resumen, de nosotros depende la calidad del informe anual de actividades de formación que se presentará. Dicha calidad está directamente relacionada con lo que hagamos hoy para recolectar, de manera estratégica, dicha información.

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