Abril 5 de 2013

Los líderes que están convencidos que el secreto de la dirección y su valor propio está dado por el desempeño personal están bien… equivocados. ¿Cuántos creen que no tienen un buen desempeño todos los días? Hay personas y opiniones cambiantes. Las ideas que hoy son válidas mañana pueden ser revaluadas.

El secreto de la buena dirección encuentra asidero en dos tesis: valorarse a sí mismo en la justa medida y reconocer que siempre hay cosas por aprender y mejorar. De igual forma, reconocer el valor de las personas que se tienen a cargo y abogar por su desarrollo. Eso es humildad.

“La persona humilde no piensa menos de sí, pero piensa menos en sí misma. No niega su poder, pero reconoce que el poder los atraviesa, no emana de ellos. Eso es sumamente importante”, explica Ken Blanchard, experto estadounidense en direccionamiento estratégico y gerencia.

El líder no está para ser servido. Es una falsa premisa sobre poder. Blanchard, retomando el concepto del liderazgo nivel cinco expuesto por Jim Collins, explica que el buen dirigente está en la organización para servir a la misión y a los valores. Están enfocados en administrar eficazmente los recursos de los que disponen para cumplir con los objetivos que se han trazado o asumido.

Frente a esa idea, hay un conjunto de características comunes en las compañías que cuentan con líderes de nivel cinco. En principio es procedente reseñar que son conscientes de que el éxito se construye (no se alcanza de la noche a la mañana) y de la necesidad de plantearse metas ambiciosas.

Las compañías sobresalientes son aquellas que son extraordinarias en tres aspectos con la participación activa de sus líderes.

1. Tienen la meta correcta
La mentalidad de que el mejor reconocimiento del cliente son las utilidades. Eso genera un entorno estimulante para los colaboradores. Se logra cuando hay comunión entre los resultados y las personas que los consiguen. Piensan en el cliente externo, pero también en el interno.

2. Tratan a los clientes correctamente
El líder tiene que ocuparse de los clientes y cuidarlos. Ellos son valores que deben tratarse con el mayor respeto. Deben ser objeto de nuestra pasión, nuestra razón de ser y trabajar por ellos. Ese es el camino a seguir. Encontrar esa calidad de servicio es una camino, un recorrido. Hay que llegar paulatinamente.
Un buen ejercicio para optimizar el servicio al cliente es dándole el mejor trato posible al equipo de trabajo, a las personas de la organización. Es un factor determinante para crear cultura. Tratarla con dignidad, “permitirles traer sus cerebros a la oficina”. Eso significa brindarles la oportunidad de aportar ideas, de crear la diferencia.

3. Tienen el liderazgo correcto
Cuentan con los líderes de nivel cinco. Aquellos con voluntad para emprender grandes metas, buenas disposición y humildad. Los buenos dirigentes se cuestionan el por qué están liderando. La respuesta es que no sólo se debe a su gestión sino por lo son las personas que los rodean.

Varios autores han identificado dos clases de personas en el mundo: las que se impulsan y las que se arrastran. Las primeras creen que son los dueños del timón. Pero se equivocan, por ejemplo, en temas tan trascendentes como la retroalimentación que reciben y no saben interpretarla como una oportunidad de mejora.

La otra clase de personas son los sirvientes. Ellos creen que todo es prestado. Para Blanchard hay que saber que no somos dueños de las cosas. La misión es prestada, nuestras posesiones son prestadas. En momentos de crisis económicas tenemos que salir de esas posesiones.

En ese sentido, los líderes sirvientes creen que su cargo también es prestado por las personas a los que están liderando. Si reciben retroalimentación responden con un “gracias, esa no era mi intención”. A los buenos líderes les fascina la retroalimentación y por eso es que sirven a otros.

Además, quieren desarrollar a los que están a su alrededor. Cuando un líder de quinto nivel se marcha de la organización, ha dejado sucesores porque se ha encargado de formar a sus colaboradores. Son capaces de aceptar cuándo deben hacerse a un lado para dejar que un nueva persona dirija, saben que puede liderar mejor.

Es posible que muchas personas controviertan sobre la comunión entre ser líder y a la vez, servidor. Parte de la respuesta se encuentra en la identificación de los dos componentes del liderazgo: saber hacia dónde se va (naturaleza del negocio en el que se desenvuelve la organización) y cuál es la imagen del futuro (en términos de metas, y valores).

Toda vez se comprende el mensaje sobre esos aspectos, el líder está en capacidad de entender que no puede abarcarlos sólo, que requiere de un equipo de personas. Cuando conforma un buen grupo y facilita su desarrollo personal y profesional entiende que de allí pueden surgir las respuestas clave para el logro de los resultados.

La palabra SIRVE comprende un conjunto de características propias de los buenos líderes:

S: Se concentran en el futuro. Esta asociado a la voluntad, a la determinación para alcanzar algo. Pero eso requiere que existan metas a alcanzar. El futuro importa. Y es responsabilidad del líder que se construya. ¿Cómo concentrarse en el futuro? Responda a las siguientes inquietudes:
-¿Cuál es el propósito de su equipo?
-¿Qué quiere que sea su equipo dentro de cinco años?
-¿Cuántos integrantes del equipo le puede decir el objetivo?
-¿Qué valores quiere que rijan el comportamiento de su equipo?
-¿Cómo puede comunicarle a los demás una visión de futuro?

I. Involucra y desarrolla a otros
Tiene que ver con comprometer y desarrollar a otros. Para que quienes están en la base de la cima, suban a la cúspide y el equipo se mantenga. Ellos son los que tienen un trato directo con los clientes.
Hay organizaciones a las que les encanta preservar las jerarquías, la relación de jefe subordinado. Se convierten en organizaciones “pato” que viven graznando ante cualquier dificultad, no sienten las cosas. En el caso contrario, los empleados se vuelven águilas perceptivas a cualquier oportunidad para acercarse al objetivo propuesto. Las grandes empresas son lideradas por líderes servidores, que se preocupan por el desarrollo de sus empleados. Los ven como socios con resultados que aportar. Algunas preguntas pueden ayudarlo a encontrar el camino:
-¿Cuánto tiempo invierte usted en la búsqueda de personas con talento para la organización?
-¿Cuáles son las características críticas que quiere que tengan las personas que contrata?
-¿Hasta qué punto ha sido exitoso en comprometer a cada miembro del equipo con la misión?
-Piense en diez acciones que podría implementar para que su equipo se comprometa más con el conjunto y la organización.
-¿Cómo estimula el desarrollo de su gente?

R. Reinventa continuamente
El líder servidor no se queda en la zona de comodidad. Siempre se cuestiona sobre la forma de optimizar los procesos, generar mejores resultados y construir un mejor equipo. Se preocupa por el desempeño. Algunas claves para medir su capacidad de reinvención:
-¿Quiénes son sus mentores?
-¿Qué está leyendo o escuchando?
-¿Qué sistemas o procesos en su área de responsabilidad se deben cambiar para mejorar el desempeño?
-¿Cómo podrían reestructurarse las áreas bajo su liderazgo para fortalecer el desempeño?

V. Valora resultados y relaciones
Es un dirigente que se preocupa por los resultados que la organización espera del equipo, pero también por el crecimiento de sus colaboradores. Algunas reflexiones planteadas.
-¿Cuánto énfasis le da a lograr resultados?
-¿Cuánta gente de su equipo diría que usted ha hecho una contribución significativa en sus vidas?
-¿En qué forma ha dado reconocimiento a los miembros de su equipo cuando han hecho un buen trabajo en los últimos treinta días?

E. Es ejemplo de los valores
Personificar los valores, establecerlos y que la gente sea responsable de ellos. Demostrar lo que se predica, mantener identidad. No afirme que es un líder servidor si luego excluye a los demás miembros del equipo. ¿Cómo respondería a las siguientes preguntas?
-¿Cómo puede integrar mejor los valores de la organización al modelo de operación de su equipo?
-¿En qué formas puede comunicar los valores esenciales en los próximos treinta días?
-¿Cómo puede variar sus actividades diarias para que armonicen mejor con dichos valores?
-¿Cómo puede reconocer y recompensar a quienes viven los valores?

Vivir en el servicio significa marcar diferencias. Implica vivir la misión que se ha definido en el día a día, no colgarla a lado del escritorio. Hay organizaciones que así lo han entendido y hoy son las que logran importantes resultados en un mercado cada vez más competitivo e innovador.

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